Etre discipliné : L’état d’esprit Agile Discipliné

L’état d’esprit Agile Discipliné

• Nous aimons dire que nous croyons aux huit principes, alors nous nous promettons mutuellement de travailler de manière disciplinée et de suivre un ensemble de lignes directrices qui nous permettent d’être efficaces.
  • 8 Principes
    • Le ravissement des clients
    • L’aptitude à être génial
    • Le contexte compte
    • L’aptitude à être pragmatique
    • Le choix est bon
    • L’optimisation du flux
    • L’organisation autour des Produits et Services
    • La sensibilisation de l’Entreprise
  • 7 Promesses
    • Créer une sécurité psychologique et adopter la diversité
    • Accélérer la réalisation de valeur
    • Collaborer de manière proactive
    • Rendre tout le travail et le flux de travail visibles
    • Améliorer la prévisibilité
    • Maintenir les charges de travail dans les limites de la capacité
    • S’améliorer continuellement
  • 8 Lignes directrices
    • Valider nos apprentissages
    • Appliquer le Design Thinking
    • Occupez-vous des relations au travers du flux de valeur
    • Créez des environnements efficaces qui favorisent la joie
    • Changer de culture en améliorant le système
    • Créez des équipes semi-autonomes et auto-organisées
    • Adopter des mesures pour améliorer les résultats
    • Exploiter et améliorer les atouts de l’organisation
  • 4 Philosophies
    • Si c’est difficile, faites-le plus souvent.
    • Si c’est effrayant, faites-le plus souvent.
    • Continuez à demander pourquoi.
    • Apprenez quelque chose chaque jour.
  • L’état d’esprit n’est que le début
    • L’état d’esprit Agile Discipliné fournit une base solide à partir de laquelle notre organisation peut devenir Agile, mais ce n’est qu’une base.

Ravir les clients

• Les clients sont ravis lorsque nos produits et services répondent non seulement à leurs besoins et à leurs attentes, mais les surpassent.
• La conception des systèmes nous dit de construire en pensant au client, de travailler en étroite collaboration avec lui et de construire par petits incréments, puis de rechercher des commentaires (feedbacks), afin de mieux comprendre ce qui le ravira réellement.
• En tant qu’agilistes disciplinés, nous acceptons le changement parce que nous savons que nos parties prenantes verront de nouvelles possibilités en apprenant ce qu’elles veulent vraiment à mesure que la solution évolue.
• Nous nous efforçons également de découvrir ce que nos clients veulent et de prendre soin de nos clients.
  • Il est beaucoup plus facile de s’occuper d’un client existant que d’en obtenir un nouveau.
• Détecter et réagir : “Si vous pouvez faciliter l’utilisation d’un produit, réduire le temps nécessaire à un client pour effectuer une tâche ou fournir les bonnes informations au moment précis, vous gagnez.”

Soyez génial

• Qui ne veut pas être génial ?
  • Qui ne veut pas faire partie d’une équipe géniale faisant des choses géniales tout en travaillant pour une organisation géniale ?
  • Nous voulons tous ces choses.
    • 1-Avant tout, agissez de manière à gagner le respect et la confiance de vos collègues : soyez fiable, honnête, ouvert, éthique et traitez-les avec respect.
    • 2-Deuxièmement, collaborez volontairement avec les autres.
      • Partagez des informations avec eux lorsqu’on vous le demande, même s’il s’agit d’un travail en cours.
      • Offrez de l’aide en cas de besoin et, tout aussi important, demandez de l’aide vous-même.
    • 3-Troisièmement, soyez un apprenant actif.
      • Nous devons chercher à maîtriser notre métier, en étant toujours à l’affût d’occasions d’expérimenter et d’apprendre.
      • Allez au-delà de notre spécialité et découvrez le processus logiciel et l’environnement commercial plus larges.
      • En devenant un « spécialiste de la généralisation » (compétences en forme T), nous pourrons mieux apprécier d’où viennent les autres et ainsi interagir avec eux plus efficacement (par exemple dans le cadre de la modélisation Agile).
    • 4-Quatrièmement, cherchez à ne jamais laisser tomber l’équipe.
      • Oui, malgré tout cela pourra arriver parfois, mais les bonnes équipes le comprennent et le pardonnent.
    • 5-Cinquièmement, Simon Powers souligne que nous devons être prêts à améliorer et à gérer nos réponses émotionnelles aux situations difficiles.
      • L’innovation exige de la diversité et, de par leur nature même, des opinions diverses peuvent provoquer des réactions émotionnelles.
      • Nous devons tous travailler à rendre notre lieu de travail psychologiquement sécuritaire.
    • Équipes
      • Les équipes géniales choisissent également d’intégrer la qualité dès le début.
      • La pensée Lean nous dit de résoudre tous les problèmes de qualité et la façon dont nous avons travaillé, puisque c’est elle qui les a causés.
      • Au lieu de débattre des bogues que nous pouvons ignorer pour plus tard, nous voulons apprendre à les éviter complètement.
      • Pendant que nous travaillons dans ce sens, nous travaillons de manière à faire un peu de travail, à le valider, à résoudre tous les problèmes que nous trouvons, puis à itérer.
      • Le Manifeste Agile indique clairement qu’une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception améliore l’agilité.
    • La haute direction
      • La haute direction au sein de notre organisation peut permettre au personnel d’être des personnes formidables travaillant au sein d’équipes formidables en leur donnant l’autorité et les ressources nécessaires pour faire leur travail, en créant une culture et un environnement sûrs (voir le principe suivant) et en les motivant à exceller.
      • Les gens sont motivés par le fait qu’ils ont l’autonomie nécessaire pour faire leur travail, qu’ils ont la possibilité de maîtriser leur métier et de faire quelque chose qui a un but.
      • Que préféreriez-vous avoir, un personnel motivé ou démotivé ?
  • “Prenez soin de vos employés et ils s’occuperont de votre entreprise.”
    • Il y a plusieurs choses que nous, en tant qu’individus, pouvons faire pour être géniaux.

Le contexte compte

• Chaque personne est unique, avec son propre ensemble de compétences, ses préférences en matière de style de travail, ses objectifs de carrière et ses styles d’apprentissage.
• Chaque équipe est unique non seulement parce qu’elle est composée de personnes uniques, mais aussi parce qu’elle fait face à une situation unique.
  • Autrement dit, le contexte compte.
• Notre organisation est également unique, même lorsqu’il existe d’autres organisations qui opèrent sur le même marché que nous.
• Ces observations (que les personnes, les équipes et les organisations sont toutes uniques) nous amènent à une idée critique selon laquelle notre processus et notre structure organisationnelle doivent être adaptés à la situation à laquelle nous sommes actuellement confrontés.

Soyez pragmatique

• Il existe plusieurs facteurs contextuels qui affectent la façon dont une équipe choisit sa façon de travailler (Way of Working – WoW).
  • Les facteurs sont organisés en deux catégories : les facteurs qui ont un impact significatif sur notre choix de cycle de vie et les facteurs qui motivent notre choix de pratiques et stratégies.
  • Les facteurs de sélection des pratiques et stratégies sont un sur-ensemble des facteurs de sélection du cycle de vie.
    • Le framework Scrum fournit ce qui était autrefois des conseils solides pour fournir de la valeur de manière agile, mais il n’est officiellement décrit que par un livret de 19 pages [Guide Scrum version 2020].
  • Disciplined Agile reconnaît que les complexités de l’entreprise nécessitent beaucoup plus de conseils et fournit donc une trousse d’outils de référence complète pour adapter notre approche Agile à notre contexte unique de manière simple.
  • Être capable d’adapter notre approche à notre contexte avec une variété de choix plutôt que de standardiser sur une méthode ou un cadre est une bonne chose et nous explorons cela plus en détail ci-dessous.
    • La réalité est que nous devons faire face à de nombreuses situations sous-optimales, telles que des équipes réparties, des équipes de grande taille, l’externalisation, la coordination d’équipes multiples et la disponibilité à temps partiel des parties prenantes.
    • DA reconnaît ces réalités, et plutôt que de dire “nous ne pouvons pas être agiles” dans ces situations, nous disons plutôt : “Soyons pragmatiques et visons à être aussi efficaces que possible.”
    • Au lieu de prescrire des « meilleures pratiques », DA fournit des stratégies pour maximiser les avantages de l’agilité malgré certains compromis nécessaires.
    • En tant que tel, DA est pragmatique, pas puriste dans ses conseils, DA fournit des garde-fous pour nous aider à faire de meilleurs choix de processus, pas des règles strictes qui peuvent même ne pas être applicables compte tenu du contexte auquel nous sommes confrontés.

Le choix est bon

• Supposons que notre organisation compte plusieurs équipes travaillant dans diverses situations, ce qui est en fait la norme pour toutes les entreprises, sauf les plus petites.
  • Le développement de nouveaux produits, services et logiciels est une entreprise complexe.
  • Cela signifie que nous ne pouvons jamais savoir avec certitude ce qui va se passer.
  • De nombreuses couches d’activités se déroulent en même temps et il est difficile de voir comment chacune est liée aux autres.
  • Les systèmes sont holistiques et ne sont pas compréhensibles simplement en regardant leurs composants.
  • Au lieu de cela, nous devons examiner comment les composants du système interagissent les uns avec les autres.
  • Lorsque nous apportons des améliorations à notre façon de travailler, nous devons tenir compte des points suivants :
    • Comment les gens interagissent les uns avec les autres ?
    • Comment le travail effectué dans une partie du système affecte le travail dans les autres ?
    • Comment les gens apprennent ?
    • Comment les gens du système interagissent-ils avec les gens extérieurs au système ?
  • Différents contextes nécessitent différentes stratégies, les équipes doivent être capables de s’approprier leur propre processus et d’expérimenter pour découvrir ce qui fonctionne dans la pratique pour elles compte tenu de la situation à laquelle elles sont confrontées.
  • La Livraison Agile Discipliné (Disciplined Agile Delivery – DAD) propose six cycles de vie parmi lesquels les équipes peuvent choisir et 24 objectifs de processus qui nous guident vers le choix des bonnes pratiques et stratégies pour notre équipe compte tenu de la situation à laquelle nous sommes confrontés.
    • À un extrême, nous avons des approches prescriptives, qui ont leur place, telles que les frameworks Scrum, Extreme Programming (XP) et SAFe®, qui nous indiquent une façon de faire les choses.
    • Indépendamment de ce que prétendent les détracteurs de ces approches, ces méthodes et cadres de travail fonctionnent en fait assez bien dans certaines situations, et tant que nous nous trouvons dans ces situations, ils fonctionneront bien pour nous.
    • Cependant, si nous ne sommes pas dans la situation où une certaine méthode convient, cela fera probablement plus de mal que de bien.
    • À l’autre extrême, nous créons nos propres méthodes en examinant nos défis, en créant de nouvelles pratiques basées sur des principes et en les essayant comme expériences et en apprenant au fur et à mesure.
    • C’est ainsi que les méthodes qui nous disent d’expérimenter et d’apprendre au fur et à mesure ont développé leur approche.
    • Cela fonctionne bien dans la pratique, mais peut être très coûteux, prendre du temps et entraîner des incohérences importantes entre les équipes, ce qui entrave notre processus organisationnel global.
    • Spotify® avait le luxe de faire évoluer son processus dans le contexte d’une société de produits, d’une architecture commune, d’une absence de dette technique et d’une culture qu’ils pouvaient développer plutôt que changer, sans parler de plusieurs experts internes.
  • Agile Discipliné (Disciplined Agile – DA) se situe entre ces deux extrêmes ; en adoptant cette approche axée sur les processus et les objectifs, elle fournit la communauté de processus entre les équipes qui est requise au niveau organisationnel, tout en fournissant aux équipes des conseils flexibles et simples qui sont nécessaires pour adapter et faire évoluer leurs processus internes afin de répondre au contexte de la situation qui ils affrontent.
    • Les équipes peuvent choisir, parmi des stratégies connues, les options probables à expérimenter ensuite, augmentant ainsi leurs chances de trouver quelque chose qui fonctionne pour elles dans la pratique.
    • Au minimum, cela montre au moins qu’ils ont des choix, qu’il y a plus que la seule manière décrite par les méthodes prescriptives.
    • Afin d’offrir aux gens des choix parmi lesquels ils peuvent choisir leur façon de travailler (WoW).
    • DA a rassemblé des stratégies et les a mises en contexte à partir d’un large éventail de sources.
    • Un effet secondaire important de le faire est que cela nous a rapidement obligés à adopter une approche agnostique.
    • Dans DA, nous avons combiné des stratégies issues de méthodes, de cadres, de corpus de connaissances, de livres, de nos expériences pratiques aidant les organisations à s’améliorer et de nombreuses autres sources.
    • Ces sources utilisent une terminologie différente, se chevauchent parfois, ont des portées différentes, sont basées sur des mentalités différentes et, très franchement, se contredisent souvent.
  • DA est un kit d’outils hybride qui fournit des conseils de processus agnostiques.
    • Comme décrit précédemment, le leadership doit encourager l’expérimentation dès le début dans le but d’apprendre et de s’améliorer le plus rapidement possible.
    • Cependant, nous suggérons qu’en faisant référence aux stratégies éprouvées dans Disciplined Agile, nous ferons de meilleurs choix pour notre contexte, accélérant l’amélioration des processus en échouant moins.
    • De meilleurs choix conduisent à de meilleurs résultats, plus tôt.

Optimiser le flux

• Optimisez l’ensemble.
  • Mesurez ce qui compte.
  • Livrez de petits lots de travail en continu à un rythme durable.
  • Atténuez les retards en gérant les files d’attente.
  • Améliorez-vous continuellement.
  • Préférez des équipes produit dédiées et de longue durée.

Organiser autour des produits et services

• S’organiser autour des produits et services permet d’identifier et d’optimiser les flux qui comptent, qui sont des flux de valeur.
  • L’organisation autour des produits et services nous permet de nous concentrer sur la satisfaction des clients.
  • Au sein d’un flux de valeur, l’industrie a constaté que les équipes de produits dédiées et interfonctionnelles qui restent ensemble au fil du temps sont les plus efficaces dans la pratique.
  • DA prend en charge des cycles de vie adaptés aux équipes de projet ainsi qu’aux équipes de produits dédiées, rappelez-vous toujours que le choix est bon.

Sensibilisation de l’entreprise

• Lorsque les gens sont conscients de l’entreprise, ils sont motivés à considérer les besoins globaux de leur organisation, pour s’assurer que ce qu’ils font contribue positivement aux objectifs de l’organisation et pas seulement aux objectifs sous-optimaux de leur équipe.

7 Promesses

• Créez une sécurité psychologique et adoptez la diversité.
  • La sécurité psychologique signifie être capable de se montrer et de s’employer sans crainte de conséquences négatives sur le statut, la carrière ou l’estime de soi – nous devrions être à l’aise d’être nous-mêmes dans notre milieu de travail.
  • La sécurité psychologique va de pair avec la diversité, qui est la reconnaissance que chacun est unique et peut ajouter de la valeur de différentes manières.
  • La diversité est essentielle au succès d’une équipe car elle permet une plus grande innovation, plus notre équipe est diversifiée, meilleures seront nos idées, meilleur sera notre travail et plus nous apprendrons les uns des autres.
  • Être respectueux
  • Être humble.
  • Soyez éthique et digne de confiance.
  • Faites en sorte qu’il devienne sûr d’échouer.
  • “Faites en sorte qu’il devienne sûr d’échouer afin que vous puissiez apprendre rapidement.”
• Accélérer la réalisation de valeur.
  • Qu’est-ce que la valeur ?
  • La valeur client – quelque chose qui profite au client final qui consomme le produit/service que notre équipe aide à fournir – est ce sur quoi les agilistes se concentrent généralement.
  • La valeur commerciale répond au problème selon lequel certaines choses profitent à notre organisation et peut-être seulement indirectement à nos clients.
  • Travaillez sur de petits objets de grande valeur.
  • Réutiliser les actifs existants.
  • Collaborer avec d’autres équipes.
• Collaborez de manière proactive.
  • Au sein de notre équipe.
  • Avec nos parties prenantes.
  • Au-delà des frontières organisationnelles.
• Rendez tout le travail et le flux de travail visibles.
  • Les équipes disciplinées rendent leur flux de travail visible et ont donc des politiques de flux de travail explicites afin que chacun sache comment les autres travaillent.
• Améliorer la prévisibilité.
  • Rembourser la dette technique.
  • Respectez les limites des travaux en cours (WIP).
  • Adoptez une approche test-first.
  • Réduisez les cycles de rétroaction.
• Maintenez les charges de travail dans les limites de la capacité.
  • Travailler sur de petits lots.
  • Avoir des équipes bien formées.
  • Adoptez une perspective de flux.
  • Utilisez un système de traction (pull system).
• Améliorez-vous continuellement.
  • L’amélioration continue exige que nous soyons d’accord sur ce que nous améliorons.
  • Toutes les équipes en bénéficient clairement en augmentant la sécurité et la diversité, en améliorant la collaboration, en améliorant la prévisibilité et en maintenant leur charge de travail dans les limites de leur capacité.
  • Notre organisation bénéficie également de ces choses lorsque nous améliorons les autres promesses.

8 Lignes directrices

• Valider nos apprentissages.
  • L’apprentissage validé ne sert pas seulement à améliorer les processus, nous devons également appliquer cette stratégie au produit/service (offre) que nous fournissons à nos clients.
• Appliquer le design thinking.
  • Pour ravir nos clients, nous devons reconnaître que notre travail consiste à créer des flux de valeur opérationnels pour nos clients qui sont conçus en pensant à eux.
  • Cela nécessite une réflexion sur le design de notre part.
  • Le Design Thinking signifie être empathique envers le client, essayer d’abord de comprendre son environnement et ses besoins avant de développer une solution.
  • Le Design Thinking représente un changement fondamental de la construction de systèmes de notre point de vue à la résolution créative des problèmes des clients et, mieux encore, à la satisfaction de besoins qu’ils ne savaient même pas avoir.
  • Le Design Thinking est une approche exploratoire qui doit être utilisée pour explorer de manière itérative un espace problématique et identifier des solutions potentielles pour celui-ci.
  • Le Design Thinking a ses racines dans la conception centrée sur l’utilisateur ainsi que dans la conception centrée sur l’utilisation, qui ont toutes deux influencé la modélisation agile, l’une des nombreuses méthodes dont la boîte à outils DA adopte les pratiques.
• Occupez-vous des relations au travers du flux de valeur.
  • Prendre soin et maintenir des processus interactifs sains est important pour les personnes impliquées et doit être soutenu et activé par notre direction organisationnelle.
• Créez des environnements efficaces qui favorisent la joie.
  • Le travail du leadership consiste à fournir un bon environnement dans lequel les équipes peuvent démarrer, puis à soutenir et à permettre aux équipes de s’améliorer à mesure qu’elles apprennent au fil du temps.
• Changer de culture en améliorant le système.
  • Pour résumer, si nous améliorons le système, un changement de culture suivra.
  • Pour s’assurer que le changement de culture est positif, nous devons adopter une approche d’apprentissage validée pour ces améliorations.
• Créez des équipes semi-autonomes et auto-organisées.
  • Les organisations sont des systèmes adaptatifs complexes (CAS) constitués d’un réseau d’équipes ou, si vous préférez, d’une équipe d’équipes.
  • Bien que l’agilité grand public nous implore de créer des “équipes entières” qui disposent de toutes les compétences et ressources nécessaires pour atteindre les résultats qui leur ont été confiés, la réalité est qu’aucune équipe n’est une île en soi.
  • Des équipes autonomes seraient idéales, mais il y a toujours des dépendances vis-à-vis d’autres équipes en amont dont nous faisons partie, ainsi qu’en aval de nous.
  • Et bien sûr, il existe des dépendances entre les offres (produits ou services) qui obligent les équipes qui en sont responsables à collaborer.
  • Les équipes collaboreront de manière proactive avec d’autres équipes sur une base régulière, l’une des promesses de l’état d’esprit DA.
  • Les équipes géniales sont aussi complètes que possible – elles sont interfonctionnelles ; elles ont les compétences, les ressources et l’autorité nécessaires pour réussir; et les membres de l’équipe eux-mêmes ont tendance à être des spécialistes de la généralisation interfonctionnelle.
• Adopter des mesures pour améliorer les résultats.
  • Que notre stratégie de mesure doit être flexible et adaptée à l’objectif, et qu’elle variera d’une équipe à l’autre.
  • L’objectif du processus de gouvernance de l’équipe fournit plusieurs stratégies, y compris la métrique de la question d’objectif (GQM) et les objectifs et les résultats clés (OKR), qui favorisent les métriques contextuelles.
  • Les métriques doivent être utilisées par une équipe pour donner un aperçu de leur fonctionnement et fournir une visibilité à la haute direction pour gouverner efficacement l’équipe.
  • Heuristique
  • Commencez par les résultats.
  • Mesurez ce qui est directement lié à la création de valeur.
    • Il n’y a pas de « façon unique » de mesurer ; les équipes ont besoin de mesures adaptées à leurs objectifs.
    • Chaque métrique a des forces et des faiblesses.
    • Utilisez des métriques pour motiver, pas pour comparer.
    • Nous obtenons ce que nous mesurons.
    • Les équipes utilisent des métriques pour s’auto-organiser.
  • Mesurez les résultats au niveau de l’équipe.
    • Chaque équipe a besoin d’un ensemble unique de métriques.
    • Mesurer pour améliorer; nous devons mesurer notre peine afin que nous puissions voir notre gain.
  • Ayez des catégories de métriques communes à toutes les équipes, pas de simples métriques générales.
    • Faites confiance mais vérifiez.
    • Ne vous contentez pas des métriques.
  • Automatisez autant que possible afin de rendre les métriques injouables.
    • Préférez les tendances aux scalaires (exemple 1,5 kg).
    • Préférez les métriques de tête aux métriques de queue.
    • Préférez tirer plutôt que pousser.
• Exploiter et améliorer les atouts de l’organisation.
  • Beaucoup de bon travail a été fait auparavant.
  • Beaucoup de bon travail continue autour de nous.
  • Nous pouvons réduire la dette technique globale.
  • Nous pouvons fournir une plus grande valeur plus rapidement.
  • Nous pouvons soutenir les autres.

4 Philosophies

• Si c’est difficile, faites-le plus souvent.
• Si c’est effrayant, faites-le plus souvent.
• Continuez à demander pourquoi.
• Apprenez quelque chose chaque jour.

L’état d’esprit n’est que le début

• L’état d’esprit Agile Discipliné fournit une base solide à partir de laquelle notre organisation peut devenir agile, mais ce n’est qu’une base.

En résumé

• La croyance en la complexité.
• La croyance populaire.
• La croyance proactive.

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• Etre discipliné : Points clés et définitions
• Etre discipliné : le Manifeste Agile
• Etre discipliné : l’état d’esprit Lean

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Article général

• Agile Discipliné (Disciplined Agile – DA)

Créé le 23/12/2022.